• Douglas Griffin: 
• The emergence of leadership; linking self-organization and ethics, 
• Routledge, London, New York, 228 p. 
• ISBN 0 415 24917 1 

door Julien Haffmans

Met een titel waarin hij stelt dat leiderschap eveneens 'verschijnt', en dat zelforganisatie en ethiek daar iets mee te maken hebben, kondigt Griffin aan dat hij geen gebaande paden betreedt bij zijn bespreking van het thema. Uitgangspunt en conclusie in zijn boek is dat leiderschap ontstaat in de continue interacties tussen mensen. Bijvoorbeeld: in gesprek met de één ben je dominant, in gesprek met de ander sensitief, een derde verwacht advies van je, en een vierde wil dat jij een knoop voor hem doorhakt. Wie leidt en wie volgt? En wie ben je zelf in al deze contacten? Griffin stelt dat iedereen uit de almaar doorgaande opeenstapeling van dit soort ervaringen een relatief stabiel zelfbeeld construeert. Vervolgens gaat dit zelfbeeld (bijvoorbeeld "ik ben een leider") een rol spelen in de interactie met anderen, en onderhandelen we om de ander ertoe te bewegen je als … te zien, terwijl de ander hoopt jou te kunnen overhalen hem als … te beschouwen. Leiderschap, als relatief stabiel fenomeen, ontstaat dus in complexe communicatie- en onderhandelingsprocessen tussen mensen. Dit almaar doorgaande proces noemt Griffin 'participatieve zelforganisatie in het levende heden'. Participatief omdat iedereen erin meedoet en een gelijke bijdrage heeft; zelforganisatie omdat er geen sturing van buitenaf aan te geven is; in het levende heden omdat het proces hier en nu plaatsvindt: het is niet te plannen, te instrumenteren, van buitenaf of van te voren te sturen. Wie stuurt participeert per definitie in het proces; het is onmogelijk om 'erbuiten' te staan. 

Het boek is geschreven om voor het voetlicht te brengen dat dit perspectief op leiderschap compleet in tegenspraak is met hoe we gewoonlijk over leiderschap denken. Het is immers gebruikelijk om 'leiderschap' te beschouwen als een eigenschap of competentie van het individu, en om 'leiding' te beschouwen als iets wat van buitenaf aan een groep of organisatie opgelegd kan worden. Tenslotte heeft het perspectief gevolgen voor de wijze waarop we leiders gewoonlijk verantwoordelijk houden voor 'ethisch gedrag', van henzelf en van de organisaties waaraan ze leiding geven. 

Leiderschap als persoonskenmerk of competentie. We zijn gewend om leiderschap te beschouwen als kenmerk of competentie van een autonoom, onafhankelijk en van zijn sociale omgeving afgescheiden individu. Op basis van concrete ervaringen met leiders hebben we criteria bedacht waaraan we 'echte leiders' en 'potentiële leiders' menen te kunnen herkennen. Als we deze criteria als gegeven gaan beschouwen, en aannemen dat iemand die er eens effectief mee was er altijd effectief mee zal zijn, doen we volgens Griffin iets vreemds. We geven namelijk een kritisch oordeel over de geschiktheid van criteria in het hier en nu op. Wanneer we criteria universeel toepasbaar verklaren, maken we er 'cultwaarden' (Mead, 1908, in Griffin, 2003) van: we abstraheren van onze dagelijkse ervaringen en creëren universele normen, bijvoorbeeld voor leiderschap. Dan zeggen we bijvoorbeeld: leiderschap is charisma, ondernemerschap en initiatief. Op dat moment worden de waarden een identiteit: ik heb charisma en ik ben ondernemend. Cultwaarden gebruiken we om onszelf of organisaties te definiëren en om andere interpretaties af te wijzen. Dat heeft een functie, mensen en organisaties kunnen niet zonder identiteit. Maar ook een functie die kan ontaarden in irrationele, destructieve processen. Cultwaarden verstarren als we ze niet dagelijks terugvertalen tot voor iedereen werkbare afspraken. Het terugvertaalproces van cultwaarden naar functionele waarden is per definitie conflictueus, omdat dan tijdens het terugvertalen zal blijken dat iedereen in de praktijk iets anders verstaat onder bijvoorbeeld charisma, ondernemerschap en initiatief. 

Alleen in de dagelijkse participatieve zelforganisatie is volgens Griffin daadwerkelijk leiderschap aan te treffen. Leiderschap is dan in essentie het actief omgaan met verschillen. Niet in de theorie, niet als visie (= cultwaarden), maar in de voortgaande conflictueuze onderhandelingen tussen mensen over welke interpretaties van het verleden (of over leiderschap) ze hanteren om hun toekomst te creëren. Leiding als iets dat van buiten komt. Wie herkent niet het voorbeeld waarmee Griffin zijn boek start: Hoe is het mogelijk dat mensen, die zelf wonen in de omgeving van de fabriek waar zij werken, die jarenlang werken in een productieproces waarvan zij weten dat het hun eigen grondwater vervuilt en die ziek worden van de gevolgen daarvan; hoe is het mogelijk dat deze mensen 'het systeem' (de organisatie, de leiding) daarvan de schuld geven? Griffin bouwt zijn boek op rond een paradox die hij voortdurend aantreft in het denken over organisaties. Aan de ene kant van de paradox beschouwen mensen zich, vanuit de sociologische traditie, als gevormd door 'systemen' (bijvoorbeeld families, onderwijs en organisaties). De systemen waar mensen deel van uitmaken bepalen hun handelen. Aan de andere kant van de paradox zijn we ervan overtuigd dat we onze ratio kunnen gebruiken om systemen van buitenaf te leren kennen. Van buitenaf kun je bepalen hoe het systeem (bijvoorbeeld een groep of de organisatie) werkt, wat je van het systeem wil en hoe je het systeem kunt sturen. Deze kant van de paradox is gangbaar uitgangspunt voor het denken over en het opleiden van leiders. Leiders ontwikkelen hun bewustzijn zo dat zij het systeem 'van buitenaf' kunnen waarnemen, doorgronden en beoordelen, zodat zij op grond daarvan kunnen besluiten wat goed is voor het systeem en dit besluit kunnen implementeren. Deze paradox kan de basis leveren voor de elitaire opvatting dat alleen zeldzaam geschikte mensen, 'leiders', zich uit systemen kunnen losmaken om deze 'van buitenaf' te sturen. Een andere oplossing voor de paradox wordt gevonden (bijvoorbeeld Peter Senge, 1990) door leiders zowel als deel van (en gevormd door) het systeem te beschouwen, als stuurders van het systeem van buitenaf. De ene keer volgt de 'verlichte leider' (of opleider!) de groep op haar constructieve, zelfsturende wegen; de andere keer grijpt hij in en stuurt hij de groep weg van destructieve paden… Maar hoe kan de leider weten wanneer te volgen en wanneer te sturen? Hoe weet de leider wat 'goed' is? Volgens Griffin wordt in dit soort redeneringen duidelijk dat er iets fundamenteel niet klopt in het systeemdenken. 

Als alternatief stelt Griffin voor op te houden te geloven in al onze reïficaties. Dit is de gewoonte om taal zo te gebruiken dat concepten op dingen gaan lijken (res = ding). We reïficeren of 'verdingen' organisaties als we zeggen 'de organisatie wil…'; we reïficeren het management als we zeggen 'het management zegt…'. We reïficeren leiderschap als we zeggen 'leiderschap is…'. We reïficeren systemen, regels, wetten, procedures, hypotheses, culturen, strategieën, plannen, de toekomst en het verleden…. We maken ons onderschikt aan 'grotere gehelen' die volgens Griffin niet werkelijk bestaan. Met al deze reïficaties over waar het grote geheel naar toe wil, leiden we de aandacht af van onze eigen verantwoordelijkheid. We kunnen ons eigen leiderschap bijna niet meer waarnemen. We verliezen ons vermogen om samen, in het hier en nu, op grond van onze eigen ervaringen en inzichten te bepalen hoe we het in de toekomst willen hebben. Reïficaties leiden de aandacht af van ieders participatie (noem het persoonlijk leiderschap) aan processen van zelforganisatie in organisaties. 

Ethisch leiderschap. Griffin beschrijft ook hoe wij, als erfenis van het Modernistisch denken, geloven dat we eerst denken en dan pas handelen. Door deze scheiding in de tijd, geloven we, wordt ethisch handelen mogelijk. We nemen aan dat er een soort 'contract' bestaat waarin iedereen verantwoordelijk is voor de gevolgen van zijn handelen, en waarin iedereen geacht wordt van tevoren rationeel over die gevolgen na te denken. Allerlei ethische praktijken, regels en wetten (de codes) kunnen we betrekken in onze rationele afweging van 'wat te doen'. Bijvoorbeeld: "Elke burger wordt geacht de wet te kennen". De dominante gedachte is dat we tijdens ons handelen moeten kunnen refereren aan deze ethische codes. Kunnen we dat niet, en zijn de gevolgen van ons handelen ongewenst, dan zijn we schuldig aan onethisch of onprofessioneel handelen. Op de een of andere manier, nemen we aan, zijn leiders beter dan anderen in staat om de gevolgen van handelen te overzien. Precies dat maakt hen het navolgen waard. We vertrouwen ons oordeel over de gevolgen van ons handelen aan hen toe. We werken willens en wetens in vervuilende productieprocessen en menen dat onze leiders verantwoordelijk zijn voor de gevolgen ervan. Deze opvatting over ethiek en leiderschap is sterk verouderd en onjuist, stelt Griffin. 

Als alternatief biedt hij niet het postmoderne loslaten van ethiek, maar de opvatting van G.H. Mead (1934) dat ethiek gaat over het onderhouden van identiteit. Cultuur, identiteit en ethiek zijn volgens Mead geen dingen die buiten de dagelijkse werkelijkheid bestaan. Ze maken onderdeel uit van de identiteit van groepen mensen en dienen om deze identiteit, de continuïteit én de verandering ervan, te handhaven. De betekenis van acties en de gevolgen ervan kunnen - in dit denken - niet van tevoren bepaald worden. Griffin stelt, met Mead, dat de ethische interpretatie van actie alleen gevonden kan worden in de actie zelf, in het proces van betekenissen ontdekken terwijl je bezig bent, betekenissen die je van tevoren niet kunt bedenken. Ook ethiek, stelt Griffin dus, is een emergent verschijnsel dat voortkomt uit onze dagelijkse conflicten en onderhandelingen over betekenissen van acties (o.a. van leiders). Niemand, ook een leider niet, kan van tevoren weten hoe zijn acties geïnterpreteerd zullen worden. De voorbeelden hiervan zien we dagelijks in de politieke commentaren in de media. 

Meer over complexe interactieprocessen. Griffin stelt met zijn 'participatieve zelforganisatie in het levende heden' het denken over leiderschap fundamenteel ter discussie. Griffin staat hierin niet alleen, zijn boek is onderdeel van een serie waarvan ook Ralph Stacey (Froukje Wirtz interviewde hem in 2000 voor O&O) en Patricia Shaw trekkers zijn. Het mooie aan deze serie is dat de auteurs vanuit hetzelfde uitgangspunt (complex responsive processes als uitdaging voor systeemdenken) ieder een eigen thema uitwerken: onder andere leiderschap, gesprekken, beheersing en kenniscreatie. Griffin's boek is, door zijn streven aan te sluiten bij filosofische tradities, abstract en moeilijk toegankelijk. De waarde van het boek is dat hij op vele valkuilen in het denken over organisaties en leiderschap wijst. In haar boek Changing Conversations in Organizations benadert Patricia Shaw dezelfde thematiek door haar concrete ervaringen te beschrijven. Ze trekt de ultieme consequentie uit Griffin's betoog en weigert van haar ervaringen een theorie te maken. Ze gebruikt geen jargon, bijvoorbeeld 'action learning', 'leerlaboratioria' of zelfs 'leiderschap', om gesprekken te beschrijven waarin organisaties veranderen. In plaats daarvan heeft Shaw het over rommelige conversaties waarin mensen samen een nieuwe betekenis geven aan wat ze doen. Deze gesprekken veranderen volgens haar organisaties wanneer de enabling constraints ('machtigende begrenzingen', of 'in staat stellende belemmeringen') die mensen met elkaar afspreken, verschuiven. Voorbeelden van enabling constraints zijn functiebeschrijvingen, trainingsprogramma's en opvattingen over organisatieontwikkeling. Als gaan deze schuiven - in gesprekken - voelen mensen ruimte om te veranderen. En dat is wat Griffin wel degelijk bereikt: hij brengt enabling constraints over leiderschap en ethiek aan het schuiven. Patricia Shaw treedt 28 november a.s. op als gastspreekster op het jubileumcongres van het Netwerk Vrouwelijke Organisatie Adviseurs (ook voor mannen). 

Meer informatie? Mail aan Lise Jeths: jethsconsultancy@tref.nl 

Literatuur:

• Griffin, D. (2002). The emergence of leadership; linking self-organization and ethics. London, Routledge, 227 p. 
• Mead, G.H. (1908). The philosofical basis of ethics. International Journal of Ethics, XVIII. p. 311-323. 
• Mead, G.H. (1934). Mind, Self and Society. Chicago, University of Chicago Press. 
• Meijers, H (2002). Vernieuwend systeemdenken in organisaties. In: F. van Eijnatten, , M. Kuijs & J. Haffmans, Verdieping van chaosdenken; theorie en praktijk. Assen, Van Gorcum, 168 p. 
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline; The Art and Practice of the Learning Organization. New York, Currency Doubleday, 423 p.
• Shaw, P. (2002). Changing conversations in organizations; a complexity approach to change. London, Routledge, 189 p. 
• Stacey, R. D., D. Griffin & P. Shaw, 2000. Complexity and Management: fad or challenge tot systems thinking?, London, Routledge. 
• Wirtz, F.D., (2000). De zon en de zee springen bliksemend open; een interview met dr. Ralph Stacey. In Opleiding en Ontwikkeling, jrg. 4 - 2000, p. 5-8.